Met systeemdenken potentie zien en versterken.

Systeemdenken.

Barry Oshry neemt je mee in systeemdenken in zijn boek Seeing systems. Hij beschrijft de soorten blindheid die we hebben, waardoor we kansen en potentieel missen om goed bij te dragen aan het systeem. Door deze blindheid ervaren we stress, relatieafbreuk, en wordt het systeem ernstig gelimiteerd in haar capaciteiten om te doen waarvoor het ter wereld is geroepen. Niet zo mooi! Het is daarom van groot belang systemen te zien.

Wat moet je dan zien?

Hoewel interessant, zal ik hier niet ingaan op de typen blindheid die Oshry beschrijft in zijn boek. Wel geef ik je richtingen waarop je kunt kijken. Je kunt een aantal brillen opzetten waardoor je opeens een deel van het systeem ziet, wat je eerst niet zag. Hieronder noem ik er drie.

Systeembril 1: de verrekijker. Kijk verder dan je neus lang is.

Jezelf zie je, in jouw deel van het systeem. Maar zie je ook anderen, in andere delen van het systeem? Welk deel van het systeem zie je niet, maar heeft wel invloed op jouw dagelijks werk? We zien de werelden, stress en problemen van anderen vaak niet. Hierdoor begrijpen we elkaar niet goed, en bedenken we stereotypen voor elkaar.

Zo heb ik eens een onderzoek uitgevoerd wat ging over de samenwerking tussen twee ministeries. Het ene ministerie werd bevolkt door vakinhoudelijke ‘nerds’. Het andere door ‘corporale ballen’. Het punt was dat ze wel iets met elkaar moesten. Ze moesten beiden proberen in eenzelfde soort mal te passen. Maar het bleek dat de verschillende systemen niet op elkaar aansloten. Dat had veel meer met ICT-systemen te maken, dan met de bereidwilligheid van de mensen. Want dat laatste was er wel degelijk. Dit werd duidelijk, en het werd voor beide partijen ook duidelijk waar het proces stokte zodat daar iets aan gedaan kon worden.

Wat betekent: blijf onderzoeken, zeker wanneer je jezelf betrapt op het vormen van stereotypen.

Systeembril 2: de terugkijker. Kijk naar de historie.

Je ziet het heden, maar zie je ook het verleden? Alles ervaren we in het heden, maar we zien niet de historie van dit heden, het verhaal van ons systeem dat ons op dit punt heeft gebracht. Hierdoor kunnen we situaties niet goed inschatten, en stellen we geen goede diagnoses. Het ergste wat we hierdoor geneigd zijn te doen? Oplossingen verzinnen voor dingen die we niet op hoeven te lossen. En wat we wel moeten oplossen, dat zien we niet.

Bijvoorbeeld, toen we ongeveer een jaar te maken hadden met corona, kreeg ik de vraag een dag te helpen begeleiden bij een hogeschool. Docenten voelden een hoge werkdruk. Daarom was er de behoefte om het te hebben over hoe je goed voor jezelf zorgt in deze tijden van corona. Wat hiermee gebeurt is dat verantwoordelijkheid over gezondheid bij medewerkers komt te liggen, en we ideeën hiervoor bedenken. Terwijl al voor corona er sprake was van hoge werkdruk, dat onderdeel is van het hele systeem van de hogeschool. Die verantwoordelijkheid ligt niet alleen bij de verschillende individuen, maar ook bij de structuur en strategie van een hogeschool.

Kijk dus altijd achterom, zie belangrijke gebeurtenissen uit het verleden en hoe die de organisatie hebben gevormd.

Systeembril 3: de relatieziener. Bekijk per relatie welke positie je hebt.

Organisaties bestaan uit netwerken van relaties. In verschillende verhoudingen, nemen we verschillende posities in. Soms zit je bijvoorbeeld in een ‘bovenpositie’, soms in een ‘onderpositie’, en soms zit je in het midden. Tussen iemand boven je en onder je in. Soms ben je een klant en soms een leverancier. Alle posities hebben een eigen reflex. Vaak ontstaan hierin patronen die Oshry de dans van de blinde reflex noemt.

Een voorbeeld waarin dit wellicht duidelijk wordt, is het voorbeeld van de middenmanager.

Ik hielp eens een manager van een productiebedrijf. Enerzijds was zij verantwoordelijk voor goede resultaten van de verschillende inspecties die bij het bedrijf werden uitgevoerd. Ze stuurde het team aan dat het primaire proces uitvoerde en directe invloed had op deze resultaten. Anderzijds zat zij in het managementteam met enkele andere managers en de directeur en had zij te maken met de verschillende innovatie- en verbetertrajecten. Aan de ene kant van haar bureau stonden medewerkers die klaagden over dat de strenge regels en innovatietrajecten hun werk in de weg zaten, en klaagden over het gedrag van elkaar. Aan de andere kant van haar bureau stond de directeur met zijn verwachtingen over de verbeteringen en innovatie op de werkvloer, maar die niets wist van hoe de medewerkers dit zagen. Zij stond als het ware ‘tussen twee vuren’. Zoals het vele middenmanagers vergaat. Het draagt enorm bij aan de relatie wanneer men deze posities en de reflexen die hieruit ontstaan ziet en erkent.

Waarom is het belangrijk om het hele plaatje te zien?

Met deze drie brillen zie je veel meer dan alleen je eigen stukje in het hier-en-nu. Waarom is dit zo belangrijk? Door systemen te zien, te systeemdenken, kun je veel leed voorkomen. Het draagt bij aan samenwerking. Het draagt bij aan ontwikkeling van de organisatie. We maken gebruik van potentie. We lossen op, wat we daadwerkelijk op moeten lossen. We kunnen beter met elkaar communiceren, waardoor we werken aan begrip.

Stel, jij staat daar op het balkon van het salsacafé. Geïrriteerd, boos misschien zelfs op je partner. Je partner ook. Het had een leuke avond kunnen zijn. Als je het hele plaatje ziet, kun je jezelf en je partner deze gevoelens besparen en er samen een geslaagde avond van maken. Ondanks alle teentrappers, aanstoters en drankomgooiers die er op dat moment ook zijn, maar daar ook even niks aan kunnen doen.

Filmpje zien over systeemdenken? Klik hier.

Meer video’s zien over systeemtheorie? Kijk dan in onze playlist op YouTube over dit onderwerp.

We gaan uitgebreid op systeemdenken in tijdens de Postmaster Interventiekunde.

Door: Barbara van Kesteren