Instituut Voor Interventiekunde

Appreciative Inquiry in mijn praktijk als leidinggevende – door Mirko Opdam

Mirko Opdam, Teammanager bij de Gemeente Amsterdam, geeft antwoord op de vraag “Wat heeft 2 jaar opleiding ‘Theorie en praktijk van Appreciative Inquiry’ voor verschil gemaakt in mijn praktijk als leidinggevende?”

Organisatieverandering is een proces dat op een bepaalde manier bijna onmerkbaar plaatsvindt, als het ware onder de oppervlakte. Het zijn momenten, gebeurtenissen, gesprekken die je in een keer doen beseffen: dit is nieuw, hier is iets veranderd! Dit soort momenten heb ik de laatste tijd veel.

Zo had ik nog niet zo lang geleden had ik een eerste beoordelingsgesprek met Brian, een nieuwe medewerker die was overgekomen van een andere dienst binnen de gemeente. Ik vroeg hem hoe hij het vond om bij ons te werken. Hij begon gepassioneerd te vertellen.

“Ik wordt hier elke dag door mijn collega’s uitgedaagd het beste uit mezelf te halen. Ik leer elke dag van mijn collega’s.” Hij had zijn persoonlijke aantekeningen van een coachingtraject dat hij bij zijn vorige werkgever had gevolgd er nog eens bij gepakt, en vertelde over de punten die hem toen zo dwars hadden gezeten in zijn werk. En hoe bevrijd, gewaardeerd en hoe veel ruimte voor zelfontplooiing hij nu voelde in zijn nieuwe team.

Het mooie aan het voorbeeld van Brian vind ik dat hij zijn collega’s en zijn team centraal stelt. Zijn collega’s inspireren hem en dagen hem uit, niet zijn leidinggevende. En dat in een vergunningafdeling die enkele jaren geleden nog bekend stond als gesloten, verkokerd en moeizaam in beweging te krijgen.

En ik heb de laatste tijd veel van dit soort gesprekken. Gesprekken waar ik ’s avonds graag over vertel aan mijn vrouw of vrienden, waar ik een vrolijk, fijn gevoel van krijgt van binnen als ik er op terug kijk. Waar je het gevoel bij krijgt dat je toch, als leidinggevende, daadwerkelijk iets kunt betekenen in het leven van mensen. Gesprekken ook over goede resultaten (echt waar, ikzelf en best veel teamleden worden blij van tabelletjes …). Weer een mooie feedback van een aanvrager na en lastig vergunningsproces. Voor het eerst sinds we ons kunnen herinneren een zomer zonder achterstanden op te lopen in het werk.

Wat heeft twee jaar opleiding ‘Theorie en praktijk van Appreciative Inquiry’ mij nu gebracht om deze ommekeer tot stand te helpen komen?

Allereerst denk ik door de ‘kunst van het vragen stellen’. Al na mijn eerste lesdag bij Wick van der Vaart en Robbert Masselink begon ik in de functioneringsgesprekken bijvoorbeeld met ander soort vragen te stellen. In plaats van de goedbedoelde vraag naar verbeterpunten om op te ontwikkelen ging ik vragen naar successen in de afgelopen periode. En hoe we dat nog meer zouden kunnen uitbouwen. Het leverde direct een schat aan informatie op, en eindelijk die initiatieven waar ik zo lang tevergeefs op had aangedrongen. Zo was er een medewerker die zich, net als ik, zorgen maakte over de gang van zaken bij onze facturering, en aanbood dat hij, gezien zijn affiniteit met kostenberekeningen, zijn collega’s graag op dit punt zou willen ondersteunen. Geweldig!

Daarnaast het verbeteren op basis van een gezamenlijk, gedeeld beeld van de gewenste toekomst. Na enige verdere verdieping in de achtergronden van AI had ik ook plotseling door waarom er toch altijd zo veel weerstand was in mijn team bij de procesverbeteringen die wij, volgens lean principes, keurig in verbeterteams met deskundige begeleiding hadden uitgewerkt en daarna uitgerold. ‘Waarom moet het nu weer anders, het voelt alsof we het vroeger niet goed deden!?’ Ik leerde dat het zoeken naar voorbeelden van waar we in het verleden al succes hebben behaald op een bepaald thema, veel meer energie en verbinding geeft om te verbeteren dan het onderzoeken en met rood markeren van ‘verspilling in het proces’. Van Wick heb ik ook een wat mij betreft verfrissend nuchtere blik meegekregen. Appreciative Inquiry gaat zeker niet alleen om ‘het positieve’. Wel over de radicale keuze om kritisch en daarmee onderscheidend, door te vragen op succesfactoren en de rol van de betreffende persoon hierin. Nieuwsgierig blijven. En zeker ook durven benoemen wat het effect is van bepaald (negatief) gedrag op jouwzelf en de groep.

“Hoe gaat procesverbetering dan tegenwoordig bij jullie?” vroeg laatst een mede student interventiekunde. Ik vertelde over de aanpak van Sanne, een van de medewerkers horecavergunningen. Ze had in het kader van een afstudeeronderzoek horecaondernemers in stadsdeel Centrum geïnterviewd, en was er achter gekomen dat ze bijna unaniem klachten hadden over een door de Gemeente Amsterdam gebruikt ‘slim’ formulier. “Als jullie het goed vinden dan ga ik met dit formulier aan de slag, kijken of we dit kunnen verbeteren” opperde ze een week of 4 geleden in het werkoverleg. Haar collega’s reageerden met kritische, maar opbouwende vragen, daarna instemmend en boden hulp en tips over hoe ze het aan kon pakken (in de gemeente Amsterdam is bijna niets eenvoudig voor elkaar te krijgen, zeker niet als alle stadsdelen en meerdere diensten er mee te maken hebben). Twee weken later zat Sanne met al haar collega’s, vertegenwoordigers van alle stadsdelen, om tafel met een voorstel voor aanpassing, stap voor stap, door het formulier. In dit gesprek werd meteen ook duidelijk waarom het zo moeilijk was om een uniforme werkwijze voor elkaar te krijgen, want de praktijk van elk organisatieonderdeel verschilt. Sanne luisterde geduldig, vatte samen en toonde begrip en alternatieve oplossingen die ze uit haar ervaring ook overtuigend kon brengen. Zo lukte het om in 3 kwartier tijd een groot aantal overbodige vragen uit het formulier te schrappen en met een uniform voorstel te komen. Deze week zit Sanne om tafel met de bouwer van het formulier en ongetwijfeld zal dit een verbetering gaan betekenen voor de horecaondernemers in Amsterdam. Zonder lean-begeleider. Zonder extern onderzoeksbureau. Hoe dan wel? Ik denk uiteindelijk door een klimaat , een omgeving met collega’s die elkaar stimuleren en waar een nieuwsgierige, onderzoekende cultuur is geïntroduceerd.

Het laatste, belangrijke wat ik heb geleerd van de opleiding is een manier van kijken. Alles wat je aandacht geeft groeit. Maar ook: een leidinggevende is in feite een interventiekundige. Een waarderende interventiekundige kijk op een team is ook een ambachtelijke kijk. En het helpt enorm om naar je eigen team te kijken van enige afstand, gesteund door mede-studenten en docenten die je helpen om met andere ogen te zien.