Changing Conversations in Organizations – boekbespreking door Fleur Renirie

Inhoud en opbouw van het boek

In het eerste hoofdstuk geeft Shaw aan dat zij in het boek een nieuwe kijk geeft op het complexiteitsperspectief en op conversaties binnen organisaties, omdat Shaw kijkt naar ‘a participative practice that understands itself without resource to systems thought’.

Het boek beschrijft naar aanleiding van verschillende casussen, waaronder twee zeer uitgebreide casussen (H2, 3, 4 en 5), op welke manier conversaties door de tijd heen verandering in organisaties teweeg kan brengen. Shaw laat in een reflexief gesprek (met zichzelf) zien welke ontwikkeling er doorgemaakt wordt in de organisatie door conversaties, welke overwegingen zij maakt en benoemd de uitgangspunten die bijdragen aan een participatieve manier van converseren:

Door in gesprek met elkaar te gaan en het met elkaar te hebben over elkaars intenties, initiatieven, bijdragen op actieve manier, kan ervoor zorgen dat gedeelde of nieuwe ideeën ontstaan. Gedeelde of nieuwe ideeën kunnen leiden tot zinvolle acties die als kleine veranderingen worden gezien. Shaw beschrijft een manier van denken van waaruit je continu blijft communiceren, leren en organiseren in een organisatie.

Shaw gelooft in het zelf organiserend vermogen van een organisatie. In gesprek met elkaar creëren we wie we zijn en wat we samen kunnen doen: we hebben invloed op het gesprek maar het gesprek beïnvloed ook wie wij zijn. Shaw geeft aan dat de organisatie veranderd doordat men met elkaar in gesprek is en dat vanuit deze gesprekken een nieuwe situatie wordt geschetst of betekenis wordt verleend binnen de context van een organisatie. Daarom geeft zij aan ‘midden in de organisatie te staan’ en niet vanuit een theoretisch model te denken. Daarnaast geeft Shaw aan dat we de wereld of organisatie vormen door de gesprekken die we voeren. Vaak is er geen vastomlijnd idee waar we heen moeten, maar ontwikkelen ideeën en contexten zich met participatie van medewerkers. Medewerkers met verschillende expertises zorgen zelf voor een vorm waarbinnen onderwerpen of de organisatie blijft ontwikkelen. Dit is een continu proces en creëert innovatie binnen thema’s en organisaties.

De ervaring van het ‘gevormd worden en zelf vormen’ binnen een organisatie is een emotioneel proces, waarbij verschillende gevoelens naar boven komen zoals inclusie en exclusie, doelgericht en verloren, frustraties en angst etc. Dit is wat Shaw noemt ‘the way narrative sense-making works and is at work all the time’. Wat je voelt, heeft invloed op gedrag, houding en andere uitingen.

Shaw is van de lezing om ontmoetingen of overleggen niet voor te bereiden – ‘under-specified’, zodat er ruimte is voor het gesprek over een thema en voor improvisatie. Improvisatie leidt tot het ervaren van verschillen, het verstoort de geroutineerde reacties, kan leiden tot spontaniteit en originele nieuwe ideeën. Ook wil het niet zeggen dat als men handelt zonder duidelijk resultaat in het achterhoofd, dit per definitie willekeurig handelen is zonder intentie. In veel organisaties, voornamelijk bureaucratische organisaties, worden overleggen ‘over-specified’ met agenda, uitkomsten, rollen en een specifieke opzet van de ontmoetingsruimte. Ook is niet altijd nodig om voor een gesprek ‘regels’, ‘richtlijnen’ of ‘afgesproken rollen’ vast te leggen. Deze regels, richtlijnen of rollen kunnen juist beperkend werken tijdens een gesprek.

Shaw geeft aan dat ze een gevoel heeft ontwikkeld voor het proces van het vormen van communicatie en patroonvorming in communicatie doordat zij participeert in het gesprek. Door te participeren past zij verschillende gesprekstechnieken toe: retorische trucs, herhaling van vertrouwde zinnen of beelden, variaties in mate van betrokkenheid, stiltes, bewegen naar en weg van overeenstemming etc. Shaw participeert in gesprekken zodat er ruimte is voor ‘to hold open the interplay of sense-making’ en het ‘niet-weten’ of onbekende te ervaren. Shaw heeft zich eigen gemaakt om mensen te helpen bij een ‘open-ended’ exploratie en hen te laten realiseren dat de manier waarop zij samen bruikbare manieren van ‘knowing and acting’ te ontwikkelen. Hiermee tracht Shaw het perspectief te laten zien dat dít het proces van organisatieverandering is in tegenstelling tot dít als eindproduct.

Een cultuur binnen een organisatie is niet zomaar te veranderen: cultuur ontwikkelt zich van dag tot dag bij de dagelijkse praktijk van zaken doen. Door actief met mensen binnen een organisatie in gesprek te gaan, zorgen deze mensen voor een ‘complex web of stories in which they themselves and the activities in which they are engaged are evolving as meaning shifts and evolves’.

Verandering binnen een thema of organisatie treedt op tijdens de overgangen tussen gesprekken, waarbij het gevoel van ‘actie’ wordt opgebouwd. Er wordt overeen gekomen een kleine praktische maatregel of actie uit te voeren met weinig rechtvaardiging van doelen uitkomsten. De acties die we nemen evolueren wanneer we communiceren. Door deze kleine actie te ondernemen, leidt dit de aandacht af van de verkennende betekenisgeving, waardoor er op creatieve manier op elkaar wordt gereageerd. Doordat de betekenis aan de te ondernemen activiteiten niet altijd te weten is, is er ruimte voor improvisatie (free-flowing communicative action).

Shaw geeft aan dat het belangrijk is om de politiek van de organisatie te waarderen. Welke informele schaduw processen zijn te ontdekken die de meer dominantere systematische perspectieven in principe onzichtbaar maken. De informele schaduw processen zijn de (alledaagse) gesprekken binnen een organisatie. Het is een dagelijks proces van het vormen van anderen en het worden gevormd door de organisatie (door anderen) door de situaties die zich voordoen. We vormen elkaar en worden gevormd door betekenis te geven aan de situaties en dit mee te nemen in nieuwe acties. Hierbij kijkt Shaw ook naar de interne politiek binnen een organisatie: op welke manier ontstaat invloed binnen relaties en contexten? Wat ze hiermee bedoeld is welke relationele lijnen lopen er binnen een organisatie en welke hebben meer of minder invloed binnen een bepaalde context. Wie geeft er betekenis aan woorden of handelingen en waarom worden juist die woorden of acties gebruikt of als effectief gezien?

Shaw benadrukt dat je in ‘charge’ moet zijn: je bent of neemt de leiding, maar dat je niet in controle hoeft te zijn. Niet alles is te vatten in (stuurbare) projectplannen, waarbij we terugvallen op strategieën, doelen en resultaten. Het streven is om het spel te spelen om op een creatieve manier waarbij we te maken hebben met wederzijdse afhankelijke en tegenstrijdige verantwoordelijkheden en ambities, waardoor we elkaar vormen en worden gevormd.

In het laatste hoofdstuk geeft Shaw nog een beknopte weergave van wat ze uiteen heeft gezet in haar boek. Daarnaast geeft Shaw een suggestie mee om in een iteratief proces rondom vragen te werken als:

‘Who are we realizing we are as we gather here?’ 

‘What kind of sense are we making together?’

‘What are we coming to talk about as we converse?’

‘How are we shifting our understanding of what we are engaged in?’

‘What kind of enterprise are we shaping?’

– Patricia Shaw

Enthousiast over het boek?

Meer waardering voor gesprekken in de organisatie

In elke organisatie vinden gesprekken plaats. Deze gesprekken en manier waarop deze gesprekken worden gevoerd zijn bepalend hoe mensen werken en hoe mensen informatie en beelden uitwisselen. Naar aanleiding van dit boek heb ik meer waardering gekregen voor de (vele) gesprekken in de organisatie. Doordat je met elkaar in gesprek bent, geef je betekenis aan thema’s die binnen of buiten de organisatie spelen. In gesprek vorm je samen een visie op de werkelijkheid van wat er binnen en buiten de organisatie gebeurt. Shaw geeft hierbij aan dat je zelf vormt of waarde toevoegt aan betekenis verlening, maar dat betekenis verlening ook wordt gevormd met elkaar in onderlinge gesprekken.

Twee voorbeelden illustreren waarna ik na het lezen van het boek meer waardering voor heb gekregen.

1. Actie vanuit nut en noodzaak binnen een organisatie

Binnen een overheidsorganisatie wordt gesproken over het nut en de noodzaak voor een bepaalde overheidsinterventie. Met experts wordt het probleem van allerlei kanten bekeken en gewogen. Dit is een proces van betekenisverlening: wat zien wij als groep experts gebeuren, ondersteund door cijfers, onderzoek en gesprekken met alle belanghebbenden, en op welke manier spreken zij hierover met elkaar. Gezamenlijk wordt er door het voeren van gesprekken binnen en buiten de organisatie een beeld gevormd over de situatie en op welke manier een overheidsinterventie plaats kan vinden. Binnen de organisatie wordt gesproken met verschillende experts: beleidsmedewerkers, juristen, financiële medewerkers. Allen vanuit hun eigen perspectief. Zo wordt er gezamenlijk onderzocht wat de noodzaak van het probleem is. Vaak ontstaan hier ook beelden van ‘hoe groepen mensen in het gesprek zitten’ oftewel, vanuit welke koker zij denken. De vraag is kunnen we vanuit een gezamenlijk metaniveau over de noodzaak van het probleem met elkaar spreken? Vanuit de overeenstemming op metaniveau kan er (opnieuw) over thema’s gesproken worden en stappen worden ondernomen.

2. Betekenis en invloed van woorden (framing) binnen een organisatie

Binnen een ambtelijke of politieke organisatie wordt vaak met woorden gespeeld: door een ander woord te geven aan een situatie of verschijnsel, kan het een andere beleving geven. Dit wordt ook wel framing genoemd. Een andere betekenisgeving aan een proces of ontwikkeling ontstaan doordat mensen met elkaar in gesprek zijn. Door deze gesprekken worden zij het eens over woord. Vaak is er niet meteen een uitkomst uit deze gesprekken, maar hanteert de groep bewust – dan wel onbewust- het nieuwe overeengekomen woord. Voor collega’s die niet hebben deelgenomen aan dit gesprek, duurt het vaak langer om deze nieuwe woorden of betekenis eigen te maken. Ze kennen de oorsprong en discussie niet en hebben dus niet samen betekenis verleend.

Meer waardering en oog voor de politieke lijnen in een organisatie

Ook heb ik meer waardering en oog gekregen voor de (in)formele netwerken van een organisatie die de interne politiek bepalen. Shaw beschrijft dat ze kijkt naar de opbouw en daarbij behorende invloed van netwerken binnen een organisatie. Shaw zet deze kennis en inzicht in om de juiste mensen te benaderen en te activeren om in gesprek te gaan. Het helpt mij om binnen de organisatie verschillende (in)formele netwerken te onderscheiden en de daarbij behorende invloed te waarderen. Na het lezen van dit boek zie ik ook meer het belang van verschillende netwerken en welke boven- en onderstromen er binnen de netwerken leven. Deze stromen zorgen ervoor in hoeverre de netwerken worden geactiveerd voor onder andere een vernieuwing binnen de organisatie. De netwerken geven hun eigen betekenis aan deze vernieuwing, waaruit blijkt of ze mee- of tegenwerken. Door gesprekken met verschillende mensen uit verschillende netwerken, kan dit weer zorgen voor een nieuwe onderlinge betekenisverlening. Dit zorgt voor een continue verandering.

Meer inzicht in conversational practice en klassieke interventiekundigen

Shaw beschrijft in het boek waarin haar aanpak verschilt van of overeenkomt met wetenschappers met een interventiekundige achtergrond zoals Schein en Weick. Dit zorgt voor een beter inzicht in het handelen vanuit verschillende perspectieven.

1. Schein en Shaw

Shaw geeft bijvoorbeeld aan dat Scheins’ idee van participant-observer anders is dan dat van Shaw. Schein onderzoekt reactiepatronen van individuen onderling, reflecteert en leert hen zelf te interveniëren op deze reactiepatronen. De aanname die er aan ten grondslag ligt wordt beschreven als ‘the process of reflection we can learn to design with increasing self-consciousness the patterns that it will prove useful to find ourselves in next time we pause to reflect.’ Volgens Shaw zorgt deze zienswijze ervoor dat er een continue facilitatie van het gesprek nodig is. Shaw reageert hierop met ‘this need to design the form of communication is apparent on the one hand, on the other hand the sense that unwanted patterns will continue to arise remains.’ Shaw is van mening ‘that the activity of conversation itself is the key process through which forms of organizing are dynamically sustained and changed.’ De conversatie wordt daarbij niet strak voorbereidt met doelen en agenda’s, maar de conversatie gaat over het thema waarover men aangeeft te willen spreken. Shaw is daarbij één van de gesprekspartners en vervult geen rol als observant.

1. Weick en Shaw

Shaw geeft aan dat haar boek gaat over de praktijk en geen methodiek vanuit een theorie weergeeft. Theorieën brengen de praktijk in kaart, maar zelden gebeurt dit optimaal. Weick ondersteunt dit gegeven van Shaw. Volgens Shaw impliceert Weick dat wat we niet weten – dus datgene wat tussen de beschreven theorie en praktijk ligt – in kaart kunnen brengen door ervaringen. Door veel ervaring met mensen kun je zaken herkennen, of wel ‘mapped as wholes of another kind, patterns of assumptions, beliefs and values.’ Shaw geeft zelf aan dat zij ‘using a logic that links concepts like theory and practice in a paradoxical way.’ Hierover zegt Shaw ‘the paradoxical logic I am using to theorize here is a temporal rather than a spatial logic. It is a logic that distinguishes and relates concepts as emerging in a continuous flow of present experience rather than placing them in relation to one another as though presented to our gaze as a conceptual map. Such maps may show dynamic patterns of interactions, process maps, but they remain whole patterns removed from the flow of present experience and so are essentially spatial. Different logics deal with time in different ways. The purpose of this and the next chapter is to try to show the nature and implications of that difference when working with organizational continuity and change.’ Hiermee laat Shaw zien de ervaringen en interventies die je doet sterk afhankelijk zijn van de dynamiek in het hier en nu en dus sterk contextafhankelijk zijn. Voor mezelf neem ik mee dat de ‘mapped’ ervaringen van belang zijn, maar dat je ook moet hebben voor het hier en nu in elke context.

Changing conversations in organizations in de actualiteit

Conversaties in organisaties blijven bestaan

Organisaties blijven altijd bestaan, ongeacht in welke vorm. Er is niet één manier waarop organisaties zich organiseren en er komen nieuwe organisatievormen bij door onder andere de technologische ontwikkelingen. Wat niet verandert zijn de conversaties binnen organisaties. En waar mensen samenwerken zijn er onderlinge conversaties. Dit maakt dat de punten van Shaw relevant blijven en van toepassing zijn binnen elke organisatie.

Netwerken lastiger te onderscheiden?

Echter, de manier waarop we converseren met elkaar wordt voor een ‘consultant’ als Shaw op het eerste oog ondoorzichtiger door alle technologische ontwikkelingen. De netwerken zijn niet altijd één op één te zien binnen een organisatie. Binnen de huidige organisaties wordt ook veel gecommuniceerd met chatprogramma’s, groepsgesprekken via telefoons of mailings. Voor een consultant betreft dit mijn inzien een nieuwe, extra uitdaging.

Changing conversations en interventiekunde

Changing conversations in organisations is relevant voor interventiekundigen

‘Changing conversations in organisations’ is een boek om te lezen als je toe bent aan een stap verder dan de gebruikelijke interventie theorieën. Het boek geeft geen handvat voor een methode en enige ervaring als interventiekundige is gewenst. Shaw geeft voorbeelden van casussen of van een workshop die zij heeft gegeven. Dit zijn mooie aangrijpingspunten om uit te testen en te verweven in je werk als interventiekundige. Deze manier van interveniëren is mijn inzien voor een gevorderde interventiekundige en behoeft (politiek) inzicht in organisaties. Het boek leest niet makkelijk voor niet-native Engels sprekenden: er wordt jargon gebruikt en gebruik gemaakt van lange zinsconstructies. Daarnaast bevat het boek veel herhaling van de hoofdboodschap, waar in de eerste hoofdstukken een aanzet toe gegeven wordt, in casussen nogmaals belicht wordt en later een verdere toelichting krijgt. Desalniettemin, dit boek is zeker een aanrader voor de (gevorderde) interventiekundige.

Patricia Shaw: Changing conversations in organizations – A complexity approach to change – Uitgever: Routledge 2002; 189 pagina’s wtf.tw/ref/shaw.pdf