Instituut Voor Interventiekunde

Empowerment in organisaties – boekbespreking door Mirko Opdam

“Het was voor mij een feest van herkenning toen ik het  boek van Peter Block: Empowerment in organisaties, ging lezen. Het boek dateert al uit 1998 en is dus bijna 20 jaar oud. Maar de thematiek en de beschrijving van de patronen van interactie, hiërarchie en afhankelijkheid zijn treffend en nog altijd actueel…”

Empowerment in organisaties – werken met positieve tactische vaardigheden

Auteur: Peter Block.  Nederlandse vertaling 1998

Een boekbespreking door Mirko Opdam

Geklaag bij de koffieautomaat

Je hoort en leest het steeds vaker: geef professionals ruimte en vertrouwen en ze gaan vliegen! En de resultaten komen vanzelf. Ik vermoed dat elke leidinggevende wel de ervaring heeft dat het in de praktijk helaas toch wat lastiger is. Toen ik een aantal jaar geleden startte als leidinggevende van een afdeling binnen de gemeente Amsterdam was ik rotsvast in mijn overtuiging en oprecht in mijn intentie. Ik gaf ruimte en vertrouwen, legde verantwoordelijkheid bij de medewerkers,  nodigde uit tot meedenken en beloonde initiatief. Alleen, tot mijn verbazing bleef het op die momenten dan vaak stil in het team.  En bij de koffieautomaat bleef geklaag over ‘het management’  maar steeds de kop opsteken. Het leek wel of klagen de voorkeur had, liever klagen over het uitblijven van een beslissing dan verantwoordelijkheid nemen voor het zelf een keuze maken. Gelukkig ging dit mettertijd een stuk beter, zeker toen ik bewust en vrij consequent de uitgangspunten van Appreciative Inquiry ging toepassen in de gesprekken en overleggen. Toch bleef ik me afvragen welke patronen hier toch in het spel waren.

Verrassend heldere analyse

Het was voor mij een feest van herkenning toen ik het  boek van Peter Block: Empowerment in organisaties, ging lezen. Het boek dateert al uit 1998 en is dus bijna 20 jaar oud. Maar de thematiek en de beschrijving van de patronen van interactie, hiërarchie en afhankelijkheid zijn treffend en nog altijd actueel (misschien geeft dit te denken over de veronderstelde enorme snelheid waarmee wij veranderen). Het boek biedt dus een verrassend heldere analyse en een praktisch antoord op de vraag: hoe zorg je als (midden-)manager voor een team waarin mensen daadwerkelijk mede-verantwoordelijkheid nemen voor het succes van het bedrijf? En hoe krijg je dit voor elkaar als je onderdeel bent van een grote, bureaucratisch geheel en je niet gesteund voelt door collega’s of de top?

De dilemma’s van het middenkader

Of, zoals Block schrijft, over de dilemma’s van het middenkader “…het dilemma dat iedereen tegenkomt, die leiding geeft aan een groep die onderdeel van een grotere organisatie is. Aan de ene kant hebben wij duidelijke ideeën over de manier waarop wij onze werkeenheid willen leiden; aan de andere kant hebben wij mensen om ons heen en boven ons die veel traditioneler en voorzichtiger te werk willen gaan. (…) Wij hopen dat wij onze organisaties kunnen verbeteren en een omgeving kunnen scheppen waarin mensen verantwoordelijkheid nemen, waarin het nemen van redelijke risico’s geaccepteerd wordt, waarin het bereiken van resultaten belangrijker is dan het behagen van anderen en waarin inhoud belangrijker is dan vorm. Tegelijkertijd zijn wij bang dat dit niet mogelijk is. (…) Wij zullen moeten buigen en met gebogen hoofd verder gaan. Wij hebben de primitieve angst dat wij neergehaald worden als wij onze nek uitsteken in organisaties. Dit boek laat zien hoe wij stand kunnen houden.”

Bureaucratische cyclus

De kern van Block´s betoog is dat de bedrijfspolitiek zoals wij die nog altijd kennen werknemers weerhoudt verantwoordelijkheid te nemen. Deze bedrijfspolitiek, of de manier waarop wij deze in organisaties toepassen, omschrijft Block als de bureaucratische cyclus. In veel opzichten moedigen wij in onze organisaties mensen aan om er voor te kiezen vast te houden aan wat zij hebben en om zich behoedzaam en afhankelijk op te stellen. Deze bureaucratische cyclus ontstaat als organisaties groeiend zijn en er behoefte ontstaat aan duidelijk definitie van rollen en verantwoordelijkheden, en steeds meer lagen van managers worden geïntroduceerd met bijbehorende planning en control cycli. De bureaucratische cyclus is niet echt een cyclus, maar bestaat uit 4 elementen, die elkaar beïnvloeden en versterken

Bureaucratische cyclus:

Patriarchaal contract → Kortzichtig eigenbelang → Manipulatieve technieken → Afhankelijkheid

Patriarchaal contract
Het patriarchaal contract is de basis van de cyclus en vormt de oorsprong van het gevoel van afhankelijkheid dat managers en hun medewerkers kunnen ervaren in organisaties. Het patriarchaal contract is geworteld in het succes dat leger en kerk door de eeuwen heen hebben geoogst met hun gecentraliseerde toezicht, duidelijk gedefinieerde rollen, gezagsniveaus en de noodzaak van discipline en zelfbeheersing. Het patriarchaal contract gaat uit van onderwerping aan gezag. In feite is hier sprake van een samenzwering tussen het management en de medewerkers die voor hen werken. Managers vinden het een prettig idee dat zij zeggenschap hebben over medewerkers. En de bereidheid van zowel managers als hun medewerkers om zich aan het gezag te onderwerpen wordt beloond doordat wij hierdoor altijd vrijuit gaan. “Want als er iets misgaat is dat nooit onze fout.  Wij willen heel graag een perfecte baas hebben, vergelijkbaar met onze innige wens om perfecte ouders te hebben. En wij zijn hen dankbaar dat ze niet perfect zijn omdat dit ons van onze verantwoordelijkheid ontslaat.”

Kortzichtig eigenbelang
Het tweede element van de cyclus is het kortzichtig eigenbelang: de mythe dat ons zelfrespect is gerelateerd aan promotie. Goedkeuring krijgen van superieuren, salarisverhogingen, zekerheid en geborgenheid, steeds meer mensen onder ons hebben, vormen in deze denkwijze de basis voor respect.  Het leidt tot voorzichtigheid, de behoefte om niets verweten te kunnen worden en de wens om alles in de hand te hebben. Alles in de hand hebben,  in plaats van verantwoordelijkheid en ondernemingszin om resultaten te kunnen behalen en nieuwe wegen te vinden.

Manipulatieve technieken
Manipulatieve technieken, het derde element, zijn het traditioneel politieke gedrag dat we waarschijnlijk allemaal wel enigszins zullen herkennen van onszelf en onze collega’s. Het bestaat uit maskerend taalgebruik, zeggen wat wij niet bedoelen, informatie en plannen zorgvuldig in ons voordeel sturen enz. Zo zeggen veel organisaties dat mensen op de eerste plaats komen. Terwijl er goede redenen zijn waarom de bedrijfseconomie, de resultaten voor klant of burger en de technologie belangrijker zijn in het bepalen van keuzes voor het bedrijf. Het probleem is echter niet zozeer dat mensen niet op de eerste plaats komen, alswel de neiging dat wij vooral uit effectbejag zeggen dat mensen op de eerste plaats komen. Daarmee is dit onderdeel van onze manipulatieve technieken.

Afhankelijkheid
Het patriarchale contract, kortzichtig eigenbelang en de manipulatieve technieken voeden en versterken elkaar dusdanig dat er een mentaliteit van afhankelijkheid ontstaat. Het idee dat ons voortbestaan in handen van anderen ligt wortelt ook in schoolsystemen en familie die ons fundamenteel als kinderen behandelen. Wij zijn wellicht hierdoor geconditioneerd voor meer van hetzelfde zodra wij beginnen aan ons werkende bestaan.

Ondernemerscyclus

Wat nu te doen om dit patroon te doorbreken? Is er een alternatief ‘contract’ mogelijk in organisaties? De ondernemerscyclus wordt door Block omschreven als de manier om tegengif te bieden aan de hierboven beschreven bureaucratische cyclus.

De ondernemerscyclus betstaat uit 4 elkaar versterkende elementen:

Ondernemerscontract → Rationeel eigenbelang → Oprechte tactieken → Autonomie

Ondernemerscontract
Het ondernemerscontract is een alternatief voor het patriarchale contract. Waar het patriarchale contract uitgaat van onderwerping aan het gezag, gaat het ondernemerscontract er van uit dat mensen zelf beslissen wat het beste is voor het bedrijf. Het ondernemerscontract vormt in de visie van Block de bron van autonomie en daarmee van het nemen van verantwoordelijkheid. Het opnieuw onderhandelen over het basiscontract tussen individu en organisatie vormt de sleutel om te komen tot een omgeving waarin mensen vanuit eigen keuze en vermogen bijdrage aan het succes van de organisatie.

Volgens Block hebben de verschillende hiërarchische niveaus nog wel een functie, namelijk de positieve functie om ons gericht te houden op resultaat en doelstellingen, en het bieden van een structuur waarin wij kunnen werken. Maar het management stelt zich primair ten dienste van de medewerkers, die tenslotte degenen zijn die de klant ondersteunen. Andere onderdelen van het ondernemerscontract zijn het aanmoedigen van zelfexpressie, dat wil zeggen het uiten van wensen en gevoelens.

Het ondernemerscontract gaat er vanuit dat wij onze eigen autoriteit zijn. Dit betekent onder meer dat de werknemers het primaire bron van gezag zijn als het er om gaat welke acties het beste zijn voor het bedrijf. Onze meest gewaardeerde ondergeschikten zijn degenen die de meeste verantwoordelijkheid nemen voor hun werkeenheid. Wij moedigen onze mensen aan hun gevoelens te uiten . In plaats van opoffering vragen wij om commitment. Dit uit zich er onder meer in dat we niet spreken over wat we moeten doen, maar wat we willen doen in ons werk. Om een organisatie te creëren die waarde hecht aan autonomie vragen wij mensen om te kiezen en hun wensen gewoon en direct te uiten.  Dit is ook de sleutel tot het nemen van risico’s en een ondernemende manier van werken. De enige rechtvaardiging voor het nemen van risico’s en het creëren van een organisatie naar eigen keuze is dat je het doet vanuit het commitment aan iets waarin je zelf gelooft. Het is dan ook van belang om als leidinggevende een visie te formuleren, een zogenaamde ‘grootse visie’, op wat je wilt voor je klanten en voor je manier waarop we met elkaar willen werken. Deze visie nodigt mensen ook uit om hun eigen, persoonlijke visie te formuleren.

Rationeel eigenbelang
Rationeel eigenbelang is het tegengif voor het kortzichtig eigenbelang. Rationeel eigenbelang gaat er vanuit dat wij die dingen doen waarvan wij er zelf van overtuigd zijn dat ze waarde hebben en echt nodig zijn, voor onze klanten, voor onszelf en voor de mensen om ons heen. Wij richten ons dus op dienstbaarheid. We stoppen geheel of zo veel mogelijk met alle activiteiten die erop gericht zijn onszelf te verdedigen en indekken of in een gunstig daglicht stellen tegenover onze superieuren. We halen onze voldoening uit ons meesterschap: dat wil zeggen het gevoel van eigenwaarde dat ontstaat door steeds te leren van en over datgene wat je doet en voldoening te halen uit de wetenschap dat je die dingen doet waarin je ook uit kunt blinken.

Oprechte tactieken
Oprechte tactieken zijn een volgend element in de ondernemerscyclus. Leidinggevenden zeggen nee als ze nee bedoelen. We delen zo veel mogelijk informatie, ook als wij denken dat deze informatie wellicht niet gunstig, of bedreigend is voor onze medewerkers. Als wij onze medewerkers afschermen treden wij op als hun ouders en behandelen wij hen als kinderen. Als we proberen de instelling bij te brengen dat iedereen verantwoordelijk is voor het succes van het bedrijf, moeten onze medewerkers volledig geïnformeerd zijn.

Autonomie
Autonomie is de beslissing die wij nemen om naar eigen keuze te handelen. Met de elementen van de ondernemerscyclus kunnen wij autonomie bereiken binnen onze organisaties en autonomie bevorderen bij de mensen waar wij leiding aan geven. De eerste stap voor mensen op weg naar autonomie is dat zij zelf de toekomst die zij voor hun afdeling wensen onder woorden brengen. “Als er geen visie is aan de top van de organisatie, is dat mooi meegenomen”. Om een bloeiende, ondernemende werkeenheid te vormen is het dus belang dat wij zelf en al onze medewerkers voor zichzelf een visie formuleren binnen de context van de missie en het doel van de organisatie. Een visie waarvan het uitgangspunt is dat deze goed zal zijn voor het individu, voor de afdeling en voor de organisatie.

“Leiderschap betekent dat wij voornemens werkelijkheid laten worden. Als het onze bedoeling is om in een organisatie te werken waarin gezag van binnenuit komt, waarin bijdragen gelijk staat aan eigenbelang en waarin oprechtheid de norm is, hoeven wij alleen maar ervoor te zorgen dat ons handelen in lijn is met onze eigen bedoelingen.”

Studieboek in leergang “Waarderend en resultaatgericht leidinggeven”

“Empowerment in organisaties’ biedt herkenning, een denkmodel  en zeer praktische tips voor  leidinggevenden, met name middenmanagers en verder iedereen die vanuit zijn eigen rol en positie wil werken aan het vormgeven van de eigen organisatie. Wij werken dan ook met dit boek in onze leergang “Waarderend en resultaatgericht leidinggeven”  van Wick van der Vaart en Mirko Opdam bij het Instituut voor Interventiekunde.

Mirko Opdam, Juli 2017

Contact: info@mirkoopdam.nl