Organisatiedynamica- boekbespreking door Hanneke Laarakker

Daarom betrekt hij kennis, inzichten en theorieontwikkeling uit tal van ‘nieuwe’ (voor de management-wetenschappen en organisatiekunde, althans) wetenschapsvelden, om taal te vinden om de lived experience van mensen in (veranderende) organisaties te kunnen begrijpen.
In zijn werkzame leven heeft hij steeds een dubbel pad bewandeld. Enerzijds werkzaam zijn in ‘academia’; anderzijds steeds activiteiten en projecten uitvoeren in de praktijk.

Hoofdstukindeling Boek Organisatiedynamica

Inleiding:               En, bij welke reorganisatie werk jij?
Hoofdstuk 1:        Waar zijn wij nou helemaal mee bezig?
Hoofdstuk 2:        Hoe zijn we bezig?
Hoofdstuk 3:        Hoe landt het in het organisatielandschap?
Hoofdstuk 4:        Hoe veranderen organisaties dan?
Hoofdstuk 5:        ‘Ze’ willen niet mee? Hoezo niet?
Hoofdstuk 6:        Hoe kunnen we het dan wel netjes aanpakken?
Hoofdstuk 7:        Hoe vlecht ik verandering in in de échte organisatie?
Hoofdstuk 8:        Hoe kunnen we duurzaam veranderen?
Hoofdstuk 9:        Theoretische verantwoording en conceptueel kader

Waarvan word ik enthousiast?

Mijn drijfveer

Het is 1978 als ik ga studeren aan de Universiteit van Tilburg. Ontwikkelingspsychologie. Mijn mentor vraagt waarom ik deze studie gekozen heb. En mijn antwoord is: “omdat ik zo graag wat beter wil begrijpen hoe mensen in elkaar zitten en wat ze bezielt”. Een opmerkelijk antwoord blijkbaar, want alle medestudenten geven een ander antwoord, namelijk: “mensen helpen”. Nu, in 2015, is mijn drijfveer nog dezelfde. Ik bestudeer Organisatiedynamica van Thijs Homan omdat de achterflap vermeldt:

Dit boek biedt een nieuw perspectief op organisatieverandering: de ‘binnenkant’ van verandering. Daarbij staat de vraag hoe verandering wérkelijk gaat centraal. Wat gebeurt er precies als organisaties veranderen? Hoe beleven de betrokkenen dat? En onder welke condities komen zij in beweging?

Dit is waarvan ik enthousiast word. Willen snappen hoe het werkt. Wat mensen bezielt, wat ze drijft, hoe ze reageren en in beweging komen. Het gaat mij niet om ‘organisaties helpen’. Ze kunnen zichzelf helpen. Wat mij drijft is te snappen hoe beweging tot stand komt. Zodat ik in mijn werk interventies kan doen om beweging te faciliteren en te waarderen. Zodat mensen zin krijgen om te blijven bewegen.

Mijn verlangen om hier inzicht in te krijgen is door het boek Organisatiedynamica volledig vervuld.

Mijn leerproces

Het meest onder de indruk ben ik van de manier waarop Homan de complexe veranderbewegingen in organisaties begrijpelijk maakt door ze uit te leggen via de chaostheorie, de complexiteitstheorie, het sociaal constructionisme en zingevingstheorieën. Het stelt me in staat om te beseffen en te accepteren dat veranderingen onvoorspelbaar zijn maar niet onbeïnvloedbaar. Het maakt het ‘gele proces’ van veranderingen – de politieke kant van de zaak – voor mij begrijpelijker en inzichtelijker. Juist op dit terrein kan ik mijn vaardigheden nog aanscherpen: mijn intuïtie voor machtsverhoudingen en politieke krachten is niet groot. Sterker nog, ik heb er wat weerzin tegen. De praktijk zal leren in hoeverre ik hiermee uiteindelijk uit de voeten kan. Mijn eigen stijl van veranderen sluit aan bij de ‘witte’ en ‘groene’ stijl van de Caluwé: het veranderproces op gang brengen via motivatie en leren en ontwikkelen. Homans benadering van organisatiedynamica geeft daar veel inzicht in en biedt handvatten om deze processen op gang te helpen.

Theorieën

Organisatiedynamica maakt verrassend gebruik van twee in dit vakgebied ongebruikelijke theorieën – de chaostheorie en de complexiteitstheorie – die behulpzaam zijn bij het begrijpen van de complexe bewegingen die we in het organisatielandschap zien. De theorieën zijn niet eenvoudig maar Homan koppelt ze zo goed aan organisatiedynamica dat ze werken als metafoor. De beelden van de petrischaaltjes vergeet je nooit meer. Lees hierover meer in de bijlage.

Koppeling aan de praktijk en interventies – empirie

Homan neemt je mee in zijn visie dat wezenlijk, duurzaam veranderen ‘van binnen uit’ moet komen en dat de interventiekundige de katalysator kan zijn van dat proces. Deze kijk op organisatieverandering maakt me enthousiast, omdat ik zelf in mijn werk aan den lijve heb ondervonden wat er gebeurt als een verandering wordt voorgeschreven vanuit de hoogte ( = een ballonvaardersperspectief): veranderingen implementeren werkt niet of slechts even. Het landschap van de organisatie verkennen ( = je tussen de mensen begeven), de ervarings-deskundigheid en ideeën herkennen en erkennen helpt wel: hierdoor ontstaat gesprek over wat mensen bezighoudt en bezielt en dan ontstaat energie voor verbeteracties.

Homan geeft handvatten voor het bewerken van het landschap. Door zijn beschrijving van projecten en de werkwijzen daarbinnen, komt het theoretisch kader tot leven en levert hij empirisch bewijs voor zijn visie. Tot slot staan er aan het eind van ieder hoofdstuk praktijkvragen waarmee je de stof uit het hoofdstuk kan toepassen. De toepasbaarheid wordt op een bordje gepresenteerd.

In hoeverre is dit boek actueel?

Totaalbeeld van veranderen

Thijs Homan schreef Organisatiedynamica in 2005. Het boek is naar mijn mening actueel en zal dat waarschijnlijk ook nog heel lang blijven, omdat het een totaalbeeld geeft van soorten van veranderingen en veranderbewegingen in organisaties. Homan heeft een handboek geschreven waarmee je zowel houvast krijgt om organisatieveranderingen te begrijpen, te analyseren als te beïnvloeden.

Hij beschrijft zowel de sociale als de psychologische invalshoeken van veranderen, zowel de technische als de dynamische invalshoeken van veranderen. Hij betrekt zowel zingevingstheorieën bij zijn verklaringen van veranderingen als de wiskundige complexiteitstheorie en chaostheorie. Naar mijn idee geeft hij een compleet beeld van alle soorten van veranderingbewegingen en dus is zijn boek tijdloos en altijd actueel.

We zien dat in verschillende tijdperken ook verschillende soorten veranderingen en veranderbewegingen dominant zijn. Hij heeft het niet voor niks over ‘klassiek veranderen’. Dat is lange tijd state of the art geweest. Het lijkt me dat de geldende normen en waarden in ieder tijdperk van invloed zijn op de soorten van veranderingen en veranderbewegingen in organisaties. Mijn inziens sluit Homan met zijn pleidooi voor duurzaam veranderen naadloos aan bij het huidige tijdperk.

De 21^e eeuw

Homan maakt duidelijk dat veranderingen vaak spontaan tot stand komen door uitwisseling van gegevens tussen verschillende groepen mensen en onderlinge inspiratie en beïnvloeding. Met de moderne communicatiemiddelen, de digitale mogelijkheden en de sociale media gaan kennis en ideeën sneller rond, komen ze verder en ontwikkelen ze gemakkelijker door. Tegelijkertijd wordt veel waarde gehecht aan eigen verantwoordelijkheid, eigenaarschap, zelfregulering en ondernemerschap. In een dergelijke context ligt het voor de hand dat medewerkers met eigen ideeën en werkwijzen komen en zo veranderingen in gang zetten vanaf de werkvloer. Dat gebeurt in de maatschappij, dus ook in organisaties. Alleen top down veranderen past daar niet (meer) bij. Na lezing van dit boek ben ik in staat om een organisatieverandering door deze bril te bekijken en dat is een interessante bril. Om daar iets dieper op in te kunnen gaan, is een korte uitleg noodzakelijk. Zie daarvoor bijlage I.

Duurzaam veranderen

Homan heeft het over ‘duurzaam veranderen’. Daarmee bedoelt Homan dat medewerkers in staat zijn te blijven veranderen. Organisaties kunnen zich niet meer permitteren om te veranderen en dan een paar jaar lang hetzelfde blijven doen. Ons tijdperk is het tijdperk van veel contactbewegingen en daardoor ontstaat een snel veranderende omgeving. Organisaties dienen zich daarop te verhouden en zich snel aan te passen. Beter nog is het om de snel veranderende omgeving steeds een paar passen voor te blijven en vernieuwende oplossingen te bieden voor moderne vragen en behoeften. In ons huidige tijdperk, begin 21-ste eeuw, wordt daarom in toenemende mate een appèl gedaan op snel en efficiënt inspelen op een vraag. Tegelijkertijd hebben we door de afgelopen crisis een groeiend besef dat we zuinig moeten omgaan met onze omgeving en ons geld. Hierdoor worden medewerkers gestimuleerd om maatwerk te leveren, hun beslissingen te verantwoorden, hun eigen veranderopties te gebruiken, kortom: ze krijgen meer competenties om zelf initiatiefnemer te zijn van veranderingen, per ongeluk of expres. We zien dus in de gehele maatschappij op dit moment gebeuren wat Thijs Homan beschrijft. We worden met zijn allen vaardiger om spontane veranderingen in gang te zetten, om bij te dragen aan duurzaam veranderen en deze verandermotor gaande te houden.

Actueel voorbeeld

Denk bijvoorbeeld aan een gemeente waar langzaam maar zeker het besef doordringt dat participatie de motor is die burgers fit en fris houdt. Als burgers participeren, blijven ze in beweging, zijn ze nodig, kunnen ze hun eigen waarde creëren en worden ze gewaardeerd. Vanuit dit uitgangspunt ontstaat er een beweging waarin bewoners ook moeten kunnen meedenken over de inrichting van hun woonomgeving en over manieren waarop zij kunnen en willen participeren. Waar burgers gaan meedenken, volgen ideeën en veranderingen elkaar steeds sneller op. Ook bij mensen die op macroniveau – op het maatschappelijk vlak – nadenken over deze ontwikkelingen. In dat kader heeft er onlangs een interessante ontmoeting plaatsgevonden tussen 30 mensen uit het sociale domeien die zich bezighouden met de ideeën over de participatiesamenleving. Zij hebben drie dagen op een zeilboot gediscussieerd over de participatiesamenleving: hoe die eruit zou kunnen zien en hoe we dat kunnen stimuleren. Deze gezamenlijke ontdekkingsreis heeft geresulteerd in een manifest: De Twisterpapers. Zie daarvoor www.twisterpapers.nl. De Twisterpapers zijn een voorbeeld van een motor die draait en die blijft draaien door ieders inbreng. De schrijvers zeggen zelf: de Twisterpapers zijn nooit ‘af’. Een aansprekender voorbeeld van de boodschap van Thijs Homan heb ik niet.

Hoe kan ik de inzichten in het boek gebruiken in mijn eigen praktijk?

Behoefte aan voeding en groei

Al 25 jaar ben ik trainer adviseur. Vaak als onderdeel van vernieuwingsprojecten. In de meeste gevallen zijn er organisatieadviseurs en (interim)managers die de grote lijnen uitzettenen. Ik verzorg dan een training of intervisietraject om het geheel te ondersteunen. Leuk om te doen, maar steeds vaker merk ik in deze trajecten dat de voorwaarden voor een werkelijke verandering zoals Homan die schetst, niet aanwezig zijn. Bijvoorbeeld: medewerkers worden gestimuleerd om meer eigen verantwoordelijkheid te nemen, maar worden vervolgens teruggefloten als ze dat doen. Of de organisatie schrijft voor dat intervisie gehouden wordt volgens de principes van AI, maar vervolgens is er een beoordelingstraject waarin medewerkers worden gecontroleerd en afgerekend. Door deze en andere ervaringen krijg ik steeds vaker de behoefte om in een eerder stadium en op een hogere strategische laag in de organisatie binnen te komen en interventievoorstellen te doen. De opleiding in zijn algemeen, maar het boek van Homan in het bijzonder geeft mij handvatten om deze stap te maken.

Grote lijnen zien

In een intakegesprek ben ik beter in staat om na te gaan hoe strategisch management aankijkt tegen veranderen en hoe zij daar in de praktijk gevolg aan geven. Ik kan gerichtere vragen stellen over de  benodigde verandering, de voorgenomen veranderstrategie en de werkelijke veranderbewegingen in de organisatie. Op die manier hoop ik ook een bijdrage te kunnen leveren aan het bewustzijn in de organisatie van de veranderpotentie, het momentum waarop verandering voor de hand ligt en de mogelijke katalysatoren voor verandering.

Daarnaast ben ik beter in staat om het organisatielandschap te onderzoeken, om op de werkvloer verhalen naar boven te krijgen, om te ontdekken wie regimebewakers zijn maar ook wie aanjagers zijn van veranderingen, om op zoek te gaan naar het ‘wankel evenwicht’ van de organisatie waardoor veranderen mogelijk wordt. Van daaruit is het gemakkelijker om krachten voor verandering in de organisatie zelf te herkennen, te mobiliseren, te faciliteren en te waarderen.

Katalysator zijn van wat er al is

Homan ‘bewijst’ in zijn boek dat daarbij niet meer gaat om managen van de verandering, maar meer om faciliteren van de verandering. Wat hierbij dient te worden aangetekend is dat het wel duidelijk moet zijn voor medewerkers wat de kaders zijn waarbinnen zij kunnen opereren. De missie, de visie, de doelen van de organisatie dienen helder te zijn en het gewenste gedrag van medewerkers dient geoperationaliseerd te zijn. Daarom blijft kwadrant 1 (zie bijlage I) van het schema van belang: voor structuur, richting, ritme en houvast. Daarna kunnen de andere kwadranten in wisselende volgorde en tempo aan de orde zijn. Hierbij zijn kwadrant 3 en 4 het hart van de organisatieverandering. Als in deze kwadranten niets gebeurt, zal de organisatie niet werkelijk veranderen, niet komen tot nieuwe betekenisconstructies.

Mijn praktijk

Als illustratie voor de actualiteit: onlangs werd ik gevraagd om op de afdeling Werk, Participatie en Inkomen in een Nederlandse gemeente te helpen om casuïstiekbesprekingen en intervisies op te zetten. Deze bijeenkomsten hadden tot doel om te komen tot kennisdeling en teamleren in een sterk veranderende context van de transitie en transformatie in het sociale domein. Door de vragen die ik stelde werd het management zich bewust van de kaders en het houvast dat de medewerkers nodig hebben om te komen tot teamleren en kennisdeling. Door mijn interventievoorstellen werd een actieplan gemaakt waarbij medewerkers zelf kunnen aangeven onder welke voorwaarden zij veilig en constructief deze ontwikkeling kunnen starten. Ik was zelf blij verrast door het commitment dat ontstond bij alle partijen.

Waarom jij dit boek ook zou moeten lezen

Homans uitgangspunten

Volgens mij heeft Homan een aantal uitgangspunten die bepalend zijn voor de manier waarop je aankijkt tegen organisaties en organisatieveranderingen. Om dit uit te leggen gebruikt Homan meer dan 300 bladzijden en bij het lezen daarvan heb ik niet het idee gehad dat het korter had gekund. Dus de kern beschrijven is gevaarlijk: ik zal ongetwijfeld te kort schieten. Ondanks dat waag ik me eraan een rode draad te schetsen:

1. Je hoeft als organisatieadviseur niet de pretentie te hebben om organisatieverandering te kunnen ‘implementeren’. Daarvoor heeft de organisatie teveel een eigen dynamiek. Het gaat er veel meer om de verandering te faciliteren: een katalysator te zijn voor wat er al is.
2. Als je veranderingen willen faciliteren, moet je bekend zijn met het organisatielandschap: je er in begeven, voelen en proeven wat mensen bezighoudt, horen en zien waar al beweging is en dit waarderen, ruiken wanneer de tijd rijp is voor nieuw gedrag, of waar mensen goede ideeën hebben. Kortom: in contact zijn met de werkelijkheid van de organisatie.
3. Het beschrijven van de werkelijkheid in een organisatie biedt de aanknopingspunten voor de organisatie zelf om te beslissen wat er anders zou kunnen. Veranderen van binnenuit is een proces dat verloopt langs de weg van ‘beïnvloeden van elkaar’. Mensen in organisaties hebben contact met anderen binnen de organisatie en met mensen buiten de organisatie. Deze contacten leiden tot veranderprocessen en daar zit ook het aangrijpingspunt voor de interventiekundige.
4. Duurzaam veranderen is mensen helpen in een permanente veranderstand te komen door juist de veranderprocessen te faciliteren en te stroomlijnen. Met een duidelijke visie, doelstelling en kaders. Mensen laten merken dat hun ideeën – hoe groen ook – van waarde zijn. Veranderen houdt nooit op: er is altijd verbetering mogelijk.

Homan rechtvaardigt deze uitgangspunten niet alleen uitstekend en beeldend aan de hand van verschillende theorieën; hij geeft ook heel genuanceerd aan hoe je als interventiekundige kunt werken als katalysator voor dit proces.

Handvatten voor de praktijk

Homan benoemt de bestanddelen van veranderen en beschrijft aan de hand daarvan welke soorten veranderstrategieën hij allemaal gezien heeft in de praktijk. Hij noemt dit ‘verandercarrières’ en heeft ze aansprekende namen gegeven. Vervolgens geeft hij aan de hand van het kleurendenken van de Caluwé aan welke veranderstijlen er zijn en wat de effecten daarvan zijn. En daarbij legt hij uit wat je aan tegenspel kunt verwachten en waarom. Tot slot beschrijft hij hoe je veranderingen in organisaties ‘netjes’ kunt invlechten en hoe je tegenspel kunt labelen en benutten. Daarbij geeft hij zeer concrete handvatten.

Mijn verwachting is dat lezen van dit boek je bagage je geeft om beslagen ten ijs te komen als interventiekundige: je snapt dat de dynamiek in de organisatie uiteindelijk bepalend is voor de uitkomst van de verandering. Je weet wat je moet doen om dit te helpen beïnvloeden, waarom je het moet doen en hoe het gewenste resultaat kan worden behaald. Welke stijl van veranderen je ook het meest van nature hebt, je zult aanknopingspunten voor die stijl vinden in dit boek en een waardevolle aanvulling zien doordat alle andere stijlen ook aandacht krijgen.

Het boek is niet alleen een bron van kennis en inzicht, maar ook een tool om te gebruiken in de praktijk. Homan legt uit wat veranderen eigenlijk is en laat hij zien hoe veranderen in zijn werk gaat en hoe we daar invloed op kunnen uitoefenen. Dus zowel het ‘waarom’  het ‘wat’ als het ‘hoe’ van organisatieveranderingen krijgt aandacht. Op die manier biedt het boek Organisatiedynamica van Homan een totaalpakket voor de moderne interventiekundige.

Maar dat moet je na lezing zelf maar constateren.

Bijlage I Korte uitleg van de inhoud

Dimensies van veranderen

Homan geeft een schematische weergave van de hoofddimensies van veranderen, waardoor het gemakkelijker wordt om organisatieveranderingen te beschrijven. Hij beschrijft hoe veranderingen kunnen beginnen: gepland door het management of spontaan ergens in de organisatie. Dat is de ene dimensie. Een geplande verandering is van te voren bedacht en wordt gemanaged door de organisatie. Een spontane verandering is ergens onstaan en deze verandering wordt vervolgens al of niet gefaciliteerd door het management van de organisatie. De andere dimensie is hoe de context van die veranderingen kan zijn: monovocaal of polyvocaal[1]. Monovocaal betekent dat in de organisatie slechts één beeld van de werkelijkheid wordt gehanteerd, bijvoorbeeld: het is duidelijk wat er mis is in de organisatie, hoe dat komt en wat er aan gedaan moet worden. Polyvocaal betekent letterlijk ‘meerstemmig’ dus er kunnen meerdere beelden van de werkelijkheid tegelijkertijd in de organisatie bestaan, bijvoorbeeld: er is verschil van mening over wat er precies mis is in de organisatie, er zijn verschillende analyses mogelijk en er zijn verschillende meningen over hoe de organisatie moet veranderen.

In onderstaande figuur lees je welke soort veranderingen je kunt krijgen als je de twee dimensies combineert.

Homan noemt het kwadrant linksboven de klassieke organisatieverandering: een geplande verandering, uitgaande van 1 beeld van de werkelijkheid. Echter: in de praktijk blijkt deze benadering bijna nooit precies zo te lopen als gepland. Psychologische processen (zingeving) en sociale processen (populariteit, macht en gezag) spelen een rol en veranderen de loop der dingen. Soms vinden spontane veranderingen plaats omdat iemand een goed idee heeft, ongehoorzaam is of per ongeluk iets ontdekt. De dimensie monovocaal – polyvocaal geeft het belang aan van de vraag wie het nu eigenlijk voor het zeggen heeft in de organisatie. Het gaat hierbij niet om wie formeel de baas is, maar wie de verschillende werkelijkheidsconstructies[2] formuleren, hoe die met elkaar interacteren en welke bewegingen dit op gang brengt. Kortom: de dynamiek in de organisatie is van grote invloed op de organisatieverandering. Daarbij stelt Homan dat eigenlijk alle kwadranten uit bovenstaand schema bij alle veranderingen nodig zijn. In de figuur hieronder staat de noodzaak van de vier kwadranten aangegeven.

Veranderingen zijn onvoorspelbaar en maar ten dele te managen

In de praktijk verlopen veranderingen eigenlijk nooit keurig langs gebaande paden. Door de manier waarop mensen op verschillende plekken in de organisatie elkaar beïnvloeden en inspireren, is de dynamiek in de organisatie van grote invloed. Deze dynamiek echter is wel te beïnvloeden en volgens Homan is het dus de kunst om deze dynamiek te herkennen, te snappen en er constructief gebruik van te maken; een katalysator toe te voegen en daarmee het proces te faciliteren.

Het effect van in gang gezette veranderingen hangt af van:

• het verschil tussen het publieke en het subpublieke discours[3]
• van de beweging van belangrijke afdelingen, belangrijke mensen binnen die afdelingen en van de contacten tussen de afdelingen.
• waar het management zich op richt: managen van de geplande verandering of faciliteren van spontane verandering.

Er zijn verschillende veranderscenario’s herkenbaar en ieder scenario laat een andere ‘route’ zien langs en door de verschillende kwadranten. Homan beschrijft en tekent 8 scenario’s die akelig herkenbaar zijn. Hij brengt de bewegingen door de verschillende kwadranten in het schema tot leven door ze aansprekende namen te geven. Vervolgens legt hij ook wat veranderen eigenlijk is: alleen ander gedrag is niet voldoende. Werkelijk veranderen betekent een andere mindset krijgen, andere werkelijkheidscontructies maken; uitgaan van andere uitgangspunten, andere overtuigingen en andere normen. Dat is verandering in de diepte en de enige verandering die echt zoden aan de dijk zet. Tot slot maakt Homan inzichtelijk hoe je dit soort diepgaande veranderingen in werkelijkheidsconstructies kunt ‘aanjagen’ en daarmee is zijn boek een compleet handboek. De beschreven casus is een mooie beschrijving van de werkelijkheid, waardoor het boek ook nog een empirisch tintje krijgt.

Petrischaaltjes

Om de veranderbewegingen in organisaties concreet te maken gebruikt hij de metafoor van de petrischaaltjes. Deze beelspraak is zo aansprekend dat ik hem hier weergeef: de verschillende ‘communities’ binnen een organisatie kunnen gezien worden als ‘petrischaaltjes’. Binnen die afgebakende eenheden hebben medewerkers een min of meer stabiele relatie, onderling vertrouwen en werkelijkheidsconstructies. Men ontwikkelt binnen de afdeling een werkwijze en krijgt ideeën over verdere ontwikkeling. Dit is wat Homan noemt het groeiproces in een petrischaaltje[4]. In andere afdelingen vindt hetzelfde proces plaats, wat echter tot andere resultaten kan leiden. Omdat medewerkers van verschillende afdelingen ook onderling contact hebben, zullen zij elkaar beïnvloeden. Soms is dit contact er puur functioneel, bijvoorbeeld tussen iemand van de afdeling Voorraad en iemand van de afdeling Verkoop, of het contact tussen de leden van de OR. Soms is dit contact er op basis van persoonlijke interesse. Het contact kan binnen de organisatie plaatsvinden, maar ook contacten met mensen buiten de organisaties zijn van belang: denk aan kennisinstituten, klanten en leveranciers. Homan maakt inzichtelijk, begrijpelijk en aannemelijk dat mensen steun en contact zoeken bij anderen die dezelfde mening zijn toegedaan en daardoor worden zij gesterkt in hun mening en in hun gedrag. Door de onderlinge beïnvloeding van mensen, ontstaan er bewegingen die onvoorspelbaar zijn[5]. Je brengt als het ware inhoud van het ene petrischaaltje bij inhoud van het andere. Misschien is de inhoud van sommige petrischaaltjes sterker dan die van anderen. Dan ‘sterft’ er inhoud uit en zal de dominante inhoud blijven bestaan. Als er maar genoeg contact is tussen de afdelingen, als er maar vaak genoeg wat van de inhoud van het ene petrischaaltje naar het andere gaat, ontstaat uiteindelijk via allerlei bewegingen een nieuw evenwicht. De inhoud van de petrischaaltjes echter zullen blijven veranderen als er iets wordt toegevoegd. Wie een verandering op gang wil brengen, zal gebruik moeten maken van deze dynamiek. Katalysatoren toevoegen aan de petrischaaltjes waar de goede veranderbewegingen al te zien zijn en de contacten van dit petrischaaltje met andere petrischaaltjes bevorderen.

Andere boeken
1989 – Top-management in coöperatieve organisaties
1989 – De toekomst getoetst : werkboek voor het beoordelen van business plannen
2001 – Teamleren : theorie en facilitatie.
2005 – Organisatiedynamica : theorie en praktijk van organisatieverandering
2008 – Veranderen als chaotisch process
2013 – Het Et-cetera-principe – Een nieuw perspectief op organisatieontwikkeling

Voetnoten:

[1] vanuit 1 werkelijkheidsbeeld of vanuit meerdere beelden van de werkelijkheid.

[2] werkelijkheidsconstructie is het geheel aan betekenissen dat leidt tot een beeld van de werkelijkheid en hoe je je daarop moet verhouden.

[3] Publieke discours = wat de officiële en formele gesprekken in organisaties inhouden. Het subpublieke discours = wat er werkelijk gedacht wordt en besproken in de wandelgangen

[4] Uitgelegd met behulp van de chaostheorie.

[5] Uitgelegd met behulp van de complexiteitstheorie.