We moeten ons eigen tegengeluid organiseren als manager – interview met Quirina Koehler

Wat geweldig dat je bent aangesloten bij ons team! Je bent vanuit jouw ervaring en achtergrond een ware aanwinst. Voor de buitenwereld: wie is Quirina?

Dit begint al met een lastige vraag! Wat zal ik eens vertellen?

Ik ben 40 jaar. Ik woon in Naaldwijk met mijn drie kleine kindjes en mijn man. Ooit ben ik opgeleid als operatieassistent. Ik werkte in een team in een ziekenhuis. Dit is mijn startpunt, en daar ligt heel veel ervaring die ik nog elke dag meeneem in mijn rol als manager en hoe ik naar organisaties kijk. Dat vind ik super waardevol!

Ik vind het belangrijk om bezig te zijn met ontwikkeling en samenwerking: hoe kunnen we beter samenwerken, in verbinding met elkaar, beter middelen benutten en werkprocessen afspreken.

Me bezighouden met deze vragen vond ik steeds leuker worden als operatieassistent.

Uiteindelijk heb ik de overstap gemaakt naar manager in het ziekenhuis. Dat heb ik tien jaar gedaan. In die hoedanigheid ben ik heel veel bezig geweest met samenwerkingsvraagstukken.

Wat dat toen heel interessant maakte was dat het ziekenhuis in een fusietraject zat.

Twee groepen die los van elkaar staan, waarvan de organisatie verwacht: ga het samen doen! Ik vroeg me af: hoe werken mensen eigenlijk samen? Hoe zit dat met cultuur? Hoe verhoudt de ene cultuur zich tot de andere? Hoe kunnen mensen prettig samenwerken, zodat je met elkaar werkt aan organisatiedoelen. Dat vond ik echt fascinerend!

Met hetzelfde vraagstuk hield ik me ook bezig toen ik twee jaar als beleidsadviseur werkte: als je met verschillende partijen werkt, hoe verbind je nou al die mensen op een goede wijze aan elkaar?

“We moeten ons tegengeluid als manager organiseren, dat vergroot betrokkenheid”.

Dit heeft geleid tot nieuwsgierigheid over groepsdynamica, gedrag en cultuur. Ik ben een executive master Bestuur en Organisatiekunde gestart bij de Universiteit Utrecht.

Daar heb ik heel veel geleerd over: hoe werken organisaties, wat heb je nodig om een organisatie goed in te richten en neer te zetten, hoe liggen belangen in een speelveld, wat komt er vanuit de buitenwereld op ons af als organisatie, hoe vertaalt zich dat naar een interne opgave?

Maar hierna bleef ik met de vraag zitten: hoe zit dat nou met die mensen in organisaties?

Op papier kunnen we alles heel mooi bedenken, maar uiteindelijk gaat het om die mensen die het werk moeten verzetten. Binnen het primaire proces, daar gebeurt het. Niet op papier.

Om deze vraag te kunnen beantwoorden, ben ik de Postmaster Interventiekunde gaan doen bij het IvI.

Al deze kennis en ervaring heeft mijn blik gevormd. Ik zie veel dat men heel goed is in structuren en procedures bedenken, en heel resultaatgericht en daadkrachtig met elkaar te zijn. Maar dan ligt er nog steeds een uitdaging: hoe krijgen we de mensen goed mee. Het is heel belangrijk om hier goed over na te denken en dat goed vorm te geven.

En ik wil dat heel graag samen doen!

Hoe ben je bij het Instituut voor Interventiekunde terecht gekomen?

Zo ben ik dus bij het Instituut voor Interventiekunde terecht gekomen. Door de postmasteropleiding te doen. Vanuit de behoefte om beter te kunnen begrijpen waarom mensen zich op een bepaalde manier gedragen. Wat ontstaat er in een groep? Organisaties bekijken als een systeem van subsystemen. Wat speelt er dan tussen die (sub)systemen, hoe lopen de systeemgrenzen?

Hoe krijg je meer betrokkenheid bij mensen die die verandering aangaan? Hoe geef je dat vorm? Ik was op zoek naar de gedragskant. En ik dacht, nou, een club met toentertijd drie psychologen, dan moet die insteek erin zitten (haha).

Jij bent manager, die ook interventiekundige is. Wij noemen dat een interventiekundig manager. Wat is interventiekunde en wat doet een interventiekundig manager volgens jou?

Vaak denken we aan grote trajecten als het om ontwikkeling en verandering gaat. Het hoeft niet altijd groot en meeslepend. Wat betekent ontwikkeling of verandering op kleinere schaal, wat kunnen we elke dag doen? In onze overleggen, aan de koffieautomaat, tijdens de lunch. Hoe maak je het klein, behapbaar en haalbaar?

In het dagelijks werk ben ik bewust bezig met interventiekundig denken en handelen. Dat betekent op een andere manier leiderschap tonen: vanuit dialoog. De vraag stellen: wie zijn wij? Wat dragen wij bij? Wat betekent dat voor jou en mij, en voor de verandering die we aangaan? We moeten gebruik maken van onze relaties en investeren in elkaar. Dat betekent dat er ook ruimte moet zijn voor reflectie en voor tegengeluid. Vaak zijn we bang voor dat laatste. Bang dat we iets tegenkomen dat enorm vertraagd. Maar ik geloof er juist in dat we ons tegengeluid moeten organiseren. Haal die mensen erbij, juist wanneer er weerstand of ruis ontstaat. Dat maakt de betrokkenheid groter, en daarmee de slagingskans van zo’n verandering.

Maar al die daadkrachtige en resultaatgerichte managers, die zitten niet te wachten op een gesprek. Die willen door! Snelle meetings, doelen afspreken, de harde kant van de organisatie inrichten. Mijn vraag is: hoe krijg je in zo’n proces ruimte voor gesprek, dat ook nog vlot kan gaan.

Wat kenmerkt jou in je werk?

Ik ben een luiaard. Niet in de zin van lui! Maar wist je dat een luiaard bijna 360 graden om zich heen kan kijken? Hierdoor kan de luiaard goed doorgronden wat er om zich heen gebeurt. Ik kijk breed naar verandervraagstukken en ben gericht op het leggen van verbanden: wat gebeurt hier en wat voor effect heeft dat daar. Ik ben geen klassieke, daadkrachtige en resultaatgerichte manager. Ik ram er geen processen doorheen, en weet niet wat het beste is voor anderen. Ik kijk met een andere bril naar een organisatie, en daar wil ik tijd voor nemen. Ik ben sensitief voor wat er speelt, ik zoom uit. En ik ben gericht op samenwerken. Hierdoor heb ik aandacht voor mensen, groepen, systemen. Ik wil al die perspectieven aan tafel hebben.

Het management bepaalt nog steeds wat goed is. En pas als we weten waar we naartoe gaan, informeren we de mensen. Wat mij betreft doen we het eens andersom: samen richting vormgeven. Met alle betrokkenen. Dan kom je misschien minder snel tot een implementatie, maar uiteindelijk kom je net zo snel tot gewenst resultaat.

Daarnaast weet ik hoe het is om in zo’n team te staan binnen het primair proces. Een team van operatieassistenten bestaat uit hoogopgeleide teamleden, maar met weinig ruimte om autonoom te handelen. Ik weet hoe verandering aanvoelt in die positie. Daarom zak ik altijd even terug naar: hoe zou het voor mij zijn als ik in een team werk?

Wat drijft je? Waar doe jij het voor? Vanuit welke waarden werk jij als interventiekundige?

Mijn waarden zijn: samenwerken, onwetend zijn/opstellen, gelijkwaardigheid.

Dat laatste is wel een uitdaging binnen de positie waarin ik werk. Hoe ik het ook wend of keer, ik ben de manager. Het systeem verlangd wat van de manager. Er zijn altijd machtsrelaties. Maar daarin is belangrijk dat je zaken wel vanuit een gelijkwaardige positie met elkaar kunt onderzoeken. Als manager en medewerker kun je onderzoekend zijn vanuit gelijkwaardigheid.

Is er iets in organisaties waar je handen van gaan jeuken? Wat zou je willen doen als jij daar kon interveniëren?

Als ik zie in een organisatie dat afdelingen als silo’s functioneren. Of als plannen in organisaties bedacht zijn door een afdeling of persoon, zonder te kijken naar wie er nog meer met het vraagstuk van doen heeft. Als we in organisaties denken: dit is goed voor een ander.

Maar we weten nooit wat goed is voor een ander, zeker als we het niet vragen!

Als interventiekundig manager wil ik weten wie er betrokken moet zijn, welke perspectieven we nodig hebben om tot een richting en tot een besluit te komen dat gedragen wordt. Weten waar weerstand vandaan gaat komen. Zodat je weet wat je met elkaar hebt te bespreken en op te lossen.

Welke tips heb je voor managers in organisaties?

De meest simpele tip die ik heb: als je ergens mee aan de slag gaat in een organisatie, bedenk het niet zelf, maar ga met een ander kijken: aan wie raakt dit thema direct en indirect. Dan heb je een goede eerste stap om meer interventiekundig bezig te zijn.

Voor iedereen in een organisatie geldt dit, die te maken heeft met veranderende omstandigheden.